Klantgerichtheid in het DNA van de organisatie

'Klantgerichtheid is nooit klaar'

‘Klantgerichtheid is nooit klaar. Je moet je als organisatie voortdurend blijven ontwikkelen op dit gebied. De behoeftes van de klant zijn niet in beton gegoten.’ Aan het woord is Hanneke Warnier, Beleidsadviseur markt & strategie, bij Servatius. Tot 2018 had zij zich als beleidsadviseur eigenlijk nooit zo bezig gehouden met klantgerichtheid. Tot dit thema bij haar werd belegd. En met een stevige ambitie; een klanttevredenheidsscore van minimaal een 8. Waar begin je dan? En hoe krijg je klantgerichtheid verder in je organisatie? Hanneke vertelt hierover.

Binnen Servatius houd jij je bezig met een traject rondom klantgerichtheid. Wat was jullie ambitie op dit gebied?
'Klopt, ik houd mij binnen Servatius bezig met klantgerichtheid. We zijn ooit, ik meen ergens begin 2015, gestart met de optimalisatie van onze dienstverlening. De klanttevredenheid moest ‘omhoog’. Al gaandeweg kwamen we erachter dat klanttevredenheid niet zomaar een project is, het is meer een traject. We hebben de term klanttevredenheid inmiddels ook verbreed naar klantgerichtheid. Op klantgericht werken hebben wij als organisatie invloed. Op de tevredenheid van de huurder hebben wij geen invloed. Het één is namelijk het gevolg van het ander.
In ons Ondernemingsplan ‘Thuis als basis, samen doen’ (2018-2022) hebben wij de volgende ambities opgenomen:  ‘In 2020 is onze klanttevredenheidsscore tenminste een 8 en is onze Net Promoter Score (NPS, indicator voor klantloyaliteit) positief.’ Momenteel scoren we een 7,8. Die 8 hebben we bijna gehaald. Onze NPS is voor bijna alle processen die we meten positief, met uitzondering van de Algemene Dienstverlening. Maar ook daar hebben we enorme sprongen gemaakt van -42 naar -9. We zijn er dus bijna!'
 
Hoe kom je tot een traject om deze ambitie te kunnen realiseren? 
'Dat was, eerlijk gezegd, in het begin best een zoektocht. Tot 2018 had ik mij als beleidsadviseur eigenlijk nooit bezig gehouden met klantgerichtheid. Vanwege interne verschuivingen kwam het traject op mijn bordje terecht. Ik ben mij toen gaan verdiepen in de wereld en behoeftes van de klant. In eerste instantie door veel te lezen en het internet af te struinen. Daarna door met andere corporaties het gesprek aan te gaan, maar ook buiten de branche heb ik inspiratie gezocht. En natuurlijk door te sparren met KWH. Ook heb ik een aantal trainingen gevolgd die te maken hebben met klantgericht werken. Voorbeelden zijn de training ‘Hospitality Innovator’ aan de Hotelschool in Maastricht en de KWH Bootcamp. Zo kwam ik er achter dat ik het een ontzettend interessant en leuk beleidsveld vind. En die passie draag je over op anderen. Zo kwam het balletje langzaamaan aan het rollen.' 

Hoe begin je aan zo’n omvangrijk traject?
'Zoals hierboven al omschreven, ben ik gestart met het bestuderen van literatuur en met me te oriënteren op wat er allemaal al was gedaan binnen onze organisatie. We hadden best veel stappen gezet tot 2018. Eigenlijk was het laaghangend fruit al geplukt. Maar ik miste in ons hele traject een duidelijke klantvisie. Daar ben ik dan ook mee begonnen. De visie heb ik geschreven vanuit het ’Service Excellence’ model van Jean-Pierre Thomassen en Eric de Haan. Een ontzettend interessant boek dat de enorme omvang van het traject goed beschrijft. En vanuit die visie ben ik gaan bouwen.'

Wat was voor jou de grootste uitdaging?
'De grootste uitdaging is de ‘cultuuromslag’. Het vraagt echt een andere mindset van de medewerkers binnen je organisatie. Je wilt geen tevreden klanten, maar enthousiaste klanten. Je hebt het dan niet over ‘een product’, maar over ‘een beleving’. We zijn gewend inside-out te denken, maar nu moeten we outside-in denken. En ga zo maar door. Je moet dus fundamenteel anders denken en de zaken dan ook op die manier benaderen.'

Hoe leefde klantgerichtheid in de organisatie bij aanvang van het traject?
'Op papier staat de klant al sinds 2015 op 1, 2 én 3 binnen onze organisatie. Onze eerste meting  scoorden we een 6,5. Binnen no-time hadden we dat opgekrikt naar een 7,2. Je merkte toen dat de aandacht wat verslapte. We zijn heel lang wat rond die 7,2 blijven zwabberen. Op een gegeven moment moest er een impuls komen om alle neuzen weer dezelfde kant op te zetten. We hebben toen met het hele bedrijf een klantgerichtheidstraining gevolgd. Met de output van die training hebben we klantbeloftes opgesteld. Door die klantbeloftes gaven we het klantgericht werken meer handen en voeten. Medewerkers kregen er meer gevoel bij. En zo stond de klant niet alleen maar op papier op 1, 2 én 3, maar nu ook in het dagelijkse werk. En zo ging de score weer omhoog. We zitten nu op een 7,8. Ik heb er vertrouwen in dat we die 8 gaan halen dit jaar.'  

En hoe leeft dat nu?
'Het begint steeds meer een tweede natuur te worden. Medewerkers kijken vaker door de ogen van de klant of betrekken klanten bij vraagstukken. Ook bij de directie en het management is klantgerichtheid een vast agendapunt. Elke twee weken worden ze bijgepraat over de ontwikkelingen. MT-leden zijn nauw betrokken bij de ontwikkelingen binnen hun afdeling. 
Omdat de klant op 1, 2 én 3 staat, heeft Servatius er bewust voor gekozen om mij vrij te maken om de kar te trekken. Daardoor blijft het tempo erin. Dat is heel belangrijk om het onderwerp ‘warm’ te houden en de juiste aandacht te geven.' 

Veel corporaties worstelen met de vraag hoe ze de huurder ‘in het DNA’ van de organisatie krijgen. Heb je tips voor deze corporaties? Hoe krijg je de organisatie mee?
'Dit is inderdaad de grootste uitdaging. Wat bij Servatius heel goed heeft gewerkt is door een medewerker aan te wijzen die de kar trekt. Er wordt dus niet een externe adviseur naar binnen gehaald die wel even gaat vertellen ‘hoe je klantgericht moet werken’. En na een half jaar verdwijnt de adviseur weer en gaat alles weer zoals het al jaren ging. Nee, we hebben het samen vanaf de basis opgebouwd. We zijn gestart met wel 15 verbeterteams. Een verbeterteam bestond uit een aantal collega’s die zelf een verbeterpunt zagen en daar vrijwillig mee aan de slag zijn gegaan. Op deze wijze hebben we het laaghangend fruit geplukt. Daarna is het hele bedrijf naar de klantgerichtheidstraining geweest. In vier verschillende groepen, alle functies door elkaar gehusseld. Daar is de basis gelegd voor het ‘samen doen’-gevoel. Een mooie slogan die we in de communicatie ook veelvuldig gebruiken. Daardoor wordt het ook weer herkenbaar en vallen langzaam maar zeker alle puzzelstukjes in elkaar.'

Wat merken huurders in de praktijk van deze ontwikkelingen?
'Deze vraag moeten jullie eigenlijk aan de huurders stellen. Ik vermoed dat ze er wel iets van merken, want onze score stijgt nog steeds. We hebben er trouwens bewust voor gekozen om de klantbeloftes niet extern te communiceren. De huurder moet niet horen, maar voelen hoe we klantgerichter werken.' 

Hoe zie je het terug in de scores rondom dienstverlening? 
'We zien de scores nog steeds stijgen. Voor reparaties en onderhoud scoren we een 8. Met name aan reparaties hebben we de laatste tijd veel aandacht besteed. Komende tijd gaan we meer focussen op nieuwe huurder en nieuwe woning. Deze processen willen we ook naar de 8 tillen. Momenteel scoren we daar nog een 7,6. In die score zit helaas nog een nawee van de 1e lockdown. Toen hebben we het persoonlijke contact teveel vermeden en dat zie je duidelijk terug in de beoordelingen in die periode.' 

Hoe ziet het vervolg eruit? Wanneer is een dergelijk traject ‘klaar’?
'Klantgerichtheid is nooit klaar. Je moet je als organisatie voortdurend blijven ontwikkelen op dit gebied. De behoeftes van de klant zijn niet in beton gegoten. Ik hoop wel dat over een tijdje het klantgericht werken meer een tweede natuur is. Ik zie het langzaamaan die kant op gaan, maar dit is niet van de ene op de andere dag geregeld. Dat heeft tijd nodig. Ik ben van mening dat wanneer je een goed fundament legt en vervolgens systematisch bouwt aan klantgericht werken dat je dan aan een solide dienstverlening werkt. Zo scoor je dan uiteindelijk ook een ‘duurzame’ 8.'