IJsseldal Wonen: samen werken aan procesverbetering

Resultaatverantwoordelijke teams

IJsseldal Wonen werkt met resultaatverantwoordelijke teams. Hierbij is een team gezamenlijk verantwoordelijk voor een bepaald proces. Collega’s die bij het betreffende proces betrokken zijn werken samen, ongeacht hun plek in de organisatie. En soms gaat dit zelfs over organisatiegrenzen heen. Inge Veldhuis, manager Wonen bij IJsseldal Wonen vertelt hoe dit in de praktijk werkt en hoe zij hierbij gezamenlijk werken aan procesverbetering.

Het team verhuur werkt bij IJsseldal Wonen als resultaat verantwoordelijk team (RVT). Wat houdt dat bij jullie in?
Een resultaatverantwoordelijk team (RVT) is een team dat rondom een bepaald werkproces is samengesteld. Het doel van een RVT is dat een team gezamenlijk verantwoordelijk is voor een bepaald proces en dat het proces continue kan worden bijgestuurd of verbeterd afgestemd op de behoeften van onze huurder. We willen graag kort op de bal zitten en makkelijk kunnen meebewegen in een steeds sneller veranderende wereld. Zo hebben we tijdens de coronaperiode snel het verhuur- en mutatieproces kunnen afstemmen op de maatregelen.

Samenstelling RVT verhuur-en mutatieproces
Vanuit de afdeling Wonen zitten de verhuurconsulenten en de opzichters in het team en daarnaast vanuit Bedrijfsvoering de medewerker die de huuradministratie verzorgt. Het proces loopt in dit geval dus over de afdelingsgrenzen heen en daarmee de samenstelling van het team ook. Een proces kan ook over de organisatiegrenzen gaan. Zo hebben we een RVT rondom het onderhoud aan de mutatiewoningen waarin de opzichters van IJsseldal Wonen en de vaklieden van onze vier onderhoudspartners voor het dagelijks en mutatieonderhoud deelnemen.

Hoe kom je tot een resultaatverantwoordelijk team? En hoe stuur je dit?
Het team wordt samengesteld uit medewerkers die betrokken zijn bij het betreffende proces. We houden de teams in eerste instantie compact, zo is er bijvoorbeeld nog geen medewerker  Klantcontact aangeschoven.

Na het samenstellen van het team starten we met twee bijeenkomsten om uit te leggen hoe een RVT werkt. Vervolgens wordt met elkaar in beeld gebracht hoe het proces in hoofdlijnen is opgebouwd, welke obstakels er zijn in het proces en aan welke uitdagende doelstelling gewerkt gaat worden. Daarnaast worden afspraken gemaakt over de randvoorwaarden om goed te kunnen samenwerken (denk aan kaders, rollen, regelruimte, verwachtingen over en weer). Naast het team neemt ook de leidinggevende deel aan de startbijeenkomsten.

Er wordt in de tweede startbijeenkomst een weekbord ingericht met daarop onder andere de meetbare uitdagende doelstelling, de KWH-cijfers met een uitdraai van de antwoorden op de open vragen, de obstakels waaraan gewerkt moet worden om de uitdagende doelstelling te bereiken. Vervolgens worden er aan de hand van de obstakels concrete kleine acties benoemd waaraan de komende week wordt gewerkt.

Ook wordt op het bord met een smiley aangegeven hoe de verschillende teamleden in hun vel zitten, welke bijzonderheden er zijn qua bezetting of activiteiten de komende week. En tot slot is er ruimte om “het succes van de week” met elkaar te delen.

Wekelijks wordt in een half uur tijd aan de hand van het weekbord de voortgang doorgenomen. Periodiek schuif ik als leidinggevende ook aan.

Heeft het gevolgen gehad voor functies en rollen?
De functies bij IJsseldal Wonen zijn niet gewijzigd en ook de organisatiestructuur is nog hetzelfde. In een RVT laten we echter mensen samenwerken die bij dat proces betrokken zijn, ongeacht hun plek in de organisatie. We maken daarmee de beweging naar een netwerkorganisatie, De huidige RVT’s zijn met name samengesteld vanuit verschillende functies, echter ik kijk ook naar de talenten van onze collega’s. Zo zou, bijvoorbeeld wanneer communicatie naar de klant een verbeterpunt is, een collega (tijdelijk) kunnen aanschuiven die heel goed is in het schrijven van eenvoudige brieven.

Wat vraagt het van de medewerkers?
Over het algemeen zijn we binnen IJsseldal Wonen vooral doeners. Door  in een RVT te werken wordt van medewerkers gevraagd om ook uit de waan van de dag te stappen en “boven het proces te hangen” met als doel om gezamenlijk in steeds kleine stappen te werken aan de optimalisatie van het proces. We willen de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie leggen, waarbij de medewerkers goed gefaciliteerd worden en weten hoeveel regelruimte te hebben en met elkaar zo zelfstandig mogelijk kunnen functioneren. Het vraagt dus onder andere van de medewerkers om goed samen te werken, elkaar aan te spreken, heldere afspraken te maken, acties uit te zetten en na te komen. Maar bovenal vraagt het om steeds kritisch naar je eigen werk te kijken en nieuwsgierig te zijn naar de behoeften en wensen van de klanten. Het vraagt van mij ook om de medewerkers ruimte en vertrouwen te geven en hen te stimuleren zaken anders te doen en te mogen leren van “fouten”. 

Wat zijn de valkuilen?
Het is belangrijk om echt elke week tijd vrij te maken om met elkaar in een half uur de voortgang te boeken. Bij het doorlopen van het bord per onderdeel moeten we voorkomen dat we op dat moment de inhoud in gaan. Het gaat in dit half uur vooral om monitoren van de voortgang die geboekt is en het bepalen van vervolgacties. Het risico is groot om toch de inhoud in te schieten met elkaar. Het is dan ook heel leuk om te zien, dat in de loop van de tijd er altijd wel iemand is die het proces goed in de gaten houdt, waardoor we niet in die valkuil stappen.

De kunst is verder om de wekelijkse acties zo klein te maken, dat deze ook in een week opgepakt kunnen worden door de verschillende teamleden. Wanneer de acties te groot zijn, blijven deze te lang op het bord staan en stagneert de vooruitgang. Daarmee gaat de energie eruit en dat is jammer. Dus we moeten elkaar steeds scherp houden bij het formuleren van haalbare acties. 

Verder is een RVT geen doel op zich maar een mooi instrument om je werkprocessen te optimaliseren. Het is belangrijk om een uitdagende doelstelling te hebben waarbij het betreffende team ook werkelijk invloed op heeft op het resultaat.

Tot eind 2021 hebben we wekelijks externe ondersteuning om ons deze manier van werken goed eigen te maken. Daarbij is de ondersteuning niet alleen gericht op het team, maar ook op de rol van de leidinggevende. Het kost echt wel even tijd voordat je met elkaar deze manier van werken onder de knie hebt. Ik vind het de investering waard.

En wat zijn de succesfactoren?
Het mooiste is natuurlijk dat het team met elkaar de uitdagende doelstelling behaalt. Zo is er vorig jaar binnen verhuur- en mutatie hard gewerkt om het proces betrekken van de nieuwe woning te verbeteren. Dit zagen we goed terug in de waardering van de huurders. Ik zie dat de samenwerking tussen de medewerkers in het team rondom verhuur en mutatie en de samenwerking tussen de opzichters en onze onderhoudspartners echt verbeterd is. Ik ben echt trots op het team als ik aanschuif terwijl zij het weekbord doornemen. Ze boeken voortgang, bevragen elkaar kritisch, delen hun successen en beleven er echt plezier aan met elkaar.