De kunst van klantgericht veranderen

'Wil je beleid, of wil je beweging?'

‘De huurder als uitgangspunt bij alles wat we doen’, ‘werken vanuit klantwaarden’. Het zijn mooie beloftes die we vaak terug zien komen in plannen van corporaties. De wil om te werken vanuit de behoeftes van huurders is er bij veel  corporaties. Maar zo eenvoudig is het in de praktijk vaak niet. Klantgericht werken vraagt wat van je organisatie en je medewerkers. Waar liggen de uitdagingen in klantgericht veranderen? En wat houdt klantgericht veranderen precies in? We vroegen het Rob Beltman van H3ROES, een coöperatie van zelfstandige professionals met als doel Nederland klantgerichter te maken.  

Klantgericht veranderen, wat houdt dat precies in?
Klantgericht veranderen is het aanpassen van jouw werkwijze of zelfs van de activiteiten die je als organisatie onderneemt om aan te sluiten bij de behoeften en verwachtingen van verschillende klanten. Het aanpassen van de openingstijden van een klantcontactcentrum om te voldoen aan de behoeften van klanten om van 08:00 tot 22:00 uur contact te kunnen hebben is nog een relatief kleine klantgerichte verandering. Als je andere contactopties gaat aanbieden (webcare, whatsapp), dan wordt het al spannender. Het inrichten van een geheel aparte vorm van huren voor mensen met een verstandelijke handicap, psychische stoornis, voor vluchtelingen of studenten is een veel meer ingrijpende klantgerichte verandering. Wat je doet in beide gevallen is zorgen dat je inzicht hebt in de verwachtingen en de behoeften van klanten.

Voor een corporatie in het zuiden van het land deden wij vanuit H3ROES bijvoorbeeld onderzoek naar ‘life events’. Wat zouden de veranderende woonbehoeften zijn rondom cruciale gebeurtenissen in het leven van een huurder. Dan kan het gaan om ontslagen worden of chronisch ziek worden, maar ook om een kind krijgen of voor het eerst gaan samenwonen. Het blijkt dat mensen dan helemaal niet zoveel verwachten van een woningcorporatie. Maar de woonbehoefte verandert wel en de corporatie kan in alle gevallen relevant zijn en ondersteunen met kennis en kunde. Om op dat soort gebeurtenissen in te spelen (en dus een rol in het leven van de klant te spelen), vraagt veel klantgerichte verandering.  

Klantgericht veranderen klinkt goed, maar blijkt in de praktijk best lastig. Waar liggen de uitdagingen?
Het is de aard van iedere organisatie om op enig moment haar eigen werkprocessen en producten centraal te stellen. Die neiging is nog sterker als er geen echte concurrentie is, die afdwingt dat een organisatie klanten sneller vindt en beter bindt om te blijven bestaan. En het wordt nog moeilijker als je continu op de vingers wordt gekeken door toezichthouders en de roep om verklaren en verantwoorden vanuit bestuurlijke context dwingerder is dan de roep van klanten. In die zin is klantgericht veranderen in de corporatiesector superuitdagend! Zie de klant maar op het netvlies te houden, met alles wat er speelt. 

Een voorbeeld van zo’n uitdaging was het reparatieproces bij een grote woningcorporatie in de Randstad. Zij bleken een relatief hoge waardering te hebben voor kleine reparaties, maar een veel lager cijfer voor grote reparaties, boven de E 600,-. Het proces voor die reparaties was anders, want er moest goed naar gekeken worden door de afdeling Vastgoed, die natuurlijk de Meerjaren Onderhouds Planning erop na moest pluizen. De termijn die daarvoor stond was 3 weken, maar vaak ging dan pas een seintje af dat de klant op een antwoord zat te wachten.  Het uitgangspunt was: “dit is een kostbare reparatie, daar moeten we goed over nadenken”. Wat men vergat was de klantperceptie: “er is iets groots kapot in mijn woning en de corporatie laat nu niets van zich horen.” Als je zo’n proces wilt veranderen, dan lukt dat niet alleen met klantgerichter communiceren, dan moet je ook echt iets doen aan de werkwijze, de sturing en aansturing.

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers ‘in de juiste groef’ komen? Dat ze ‘de klant’ als uitgangspunt in hun werk nemen?
We onderschatten denk ik hoe vaak medewerkers dit willen en proberen, maar het ze eigenlijk ontbreekt aan de goede kennis en inzichten, of aan ondersteuning om ook iets te doen met die inzichten. Ik heb lang les mogen geven aan de Hotelschool Den Haag en kan je vertellen: gastvrijheid is iedereen aan te leren! Maar je moet een omgeving bieden waarin duidelijk is welke speelruimte een medewerker heeft om met klantvragen en -behoeften mee te bewegen. Waarin de medewerker het ook ervaart als veilig en juist gestimuleerd wordt af te wijken van een regel of procedure, omdat de situatie erom vraagt. Na een goede 10 tot 15 jaar sturen op processen en KPI’s, kun je het je collega’s ook niet kwalijk nemen dat ze in hun houding en gedrag niet meteen meegaan. Daarbij zitten veel corporaties vast in een driebenige spagaat tussen financiële sturing, maatschappelijke impact en klantgerichtheid. Die zijn voor de gemiddelde medewerker nauwelijks verbonden vanuit 1 visie, waardoor ze voor hun gevoel heen en weer worden gekaatst tussen de individuele klant helpen, de hand goed op de knip houden en het algemeen belang dienen. Als directie en MT moet je eenduidig sturen en de balans vinden en houden tussen gezonde bedrijfsvoering, goede klantprestaties en maatschappelijke impact.

Veel corporaties werken vanuit een mooi geformuleerde Klantvisie. Hoe zorg je ervoor dat deze echt gaat leven onder medewerkers?
Het is al een mooie stap dat die klantvisie er tegenwoordig is. Dat is namelijk een relatief recent fenomeen. Maar het blijft meestal een beleidsstuk en dat is echt niet voldoende om het tot leven te laten komen. Als H3ROES begeleidt bij de totstandkoming van een klantvisie, dan vragen we altijd: “Wil je beleid, of wil je beweging?”. Want als je gewoon een paar mooie woorden op papier wilt om de activiteit in het jaarplan af te vinken, dan moet je ons niet hebben. Ik zou zeggen: ga met drie collega’s een dag op de hei, gevoed met voorbeelden van andere corporaties en schrijf een leuk stuk aan elkaar.

Als je wilt dat het gaat leven, dan moet je een klantvisie niet zien als een beleidsstuk, maar als een kompas. Het moet jouw collega’s helpen keuzes te maken, groot en klein. Dus moet je ze betrekken bij de totstandkoming. Je zult bijvoorbeeld praktijkgevallen bespreken en kijken of je het eens bent over welke richting het kompas op moet wijzen. En je moet zo’n visie niet laten verzanden in pagina’s tekst, maar liefst in 1 praatplaat kunnen vatten die iedereen snapt. Wat ook helpt, is het doorvertalen van de visie naar de betekenis voor klanten: wat mogen die eigenlijk verwachten van jou en je collega’s, als je de visie waarmaakt? Dan heb je het over een set van 3 tot 5 klantbeloften, die duidelijk volgen uit de visie.   

Tijdens de KWH bootcamp ‘versneld klantgericht veranderen’ was Rochdale op dit vlak echt inspirerend. Zij hebben naar aanleiding van hun klantvisie een aantal beloften geformuleerd, maar die hebben ze niet eens naar buiten gecommuniceerd. “Eerst waarmaken en zorgen dat de hele organisatie ze snapt en leeft!”, was het devies. Daar wordt echt alles aan gedaan, van energieke kantine-bijeenkomsten tot gedegen metingen en uiteraard regelmatige spontane aandacht vanuit de bestuurders en het management. Ze laten heel mooi zien dat klantgericht veranderen zeker geen koud kunstje is, maar een kwestie van kunde, commitment en klantfocus.